Penulis: Ripudin
Mahasiswa Program Doktoral Universitas Islam Bunga Bangsa Cirebon
RADARBEKASI.ID, BEKASI – Ketika Perubahan Menguji Arti Kepemimpinan
Ada masa ketika keberhasilan seorang pemimpin terutama diukur dari kemampuannya menjaga organisasi tetap stabil. Selama kegiatan berjalan sesuai rencana, target tercapai, dan persoalan dapat dikendalikan, kepemimpinan dianggap berhasil. Pengalaman dan kewenangan menjadi modal utama untuk mengelola organisasi. Namun, keadaan kini berbeda. Perubahan berlangsung cepat, persoalan semakin rumit, dan cara lama tidak selalu mampu menjawab kebutuhan baru.
Teknologi digital, kecerdasan buatan, perubahan ekonomi, serta dinamika sosial telah mengubah cara manusia bekerja, belajar, berkomunikasi, dan mengambil keputusan. Pengetahuan yang dahulu menjadi keunggulan dapat kehilangan relevansi. Lembaga yang telah lama dipercaya pun dapat tertinggal apabila tidak mampu membaca perubahan. Dalam keadaan seperti ini, pemimpin dituntut bukan hanya memastikan pekerjaan berjalan, melainkan juga memahami arah perubahan dan mengajak orang-orang menyiapkan masa depan.
Tugas tersebut tidak sederhana. Perubahan sering menghadirkan kecemasan, perbedaan pandangan, bahkan penolakan. Sebagian orang merasa nyaman dengan cara kerja yang telah dikenal. Sebagian lain khawatir tidak mampu mengikuti tuntutan baru. Ada pula pemimpin yang terlalu sibuk menyelesaikan persoalan harian sehingga kehilangan kesempatan memikirkan arah jangka panjang. Sementara itu, mengikuti setiap tren tanpa pertimbangan juga bukan jawaban.
Kualitas kepemimpinan justru terlihat ketika keadaan tidak berjalan sesuai harapan. Saat sumber daya terbatas, rencana tidak terlaksana, dan keputusan harus dibuat dengan informasi yang belum lengkap, pemimpin diuji untuk tetap jernih dan bertanggung jawab. Pertanyaan pentingnya bukan hanya bagaimana organisasi bertahan, tetapi bagaimana tekanan dan ketidakpastian dapat diolah menjadi kesempatan untuk belajar dan berkembang. Bertahan membuat organisasi tetap berjalan; bertumbuh membuatnya tetap relevan dan bermakna.
Disrupsi Bukan Sekadar Perubahan Teknologi
Disrupsi kerap dipahami sebagai persoalan teknologi. Padahal, dampaknya jauh lebih luas. Teknologi memang mengubah proses kerja, tetapi juga mengubah pola hubungan, budaya organisasi, harapan masyarakat, dan cara manusia memaknai pekerjaannya. Informasi mudah diperoleh, komunikasi berlangsung cepat, dan keputusan dapat didukung oleh data. Kemudahan itu membuka peluang, tetapi sekaligus menuntut kecakapan baru.
Memiliki perangkat modern tidak otomatis membuat lembaga menjadi maju. Teknologi hanya bermanfaat apabila orang-orang di dalamnya memahami cara menggunakan dan menilainya secara kritis. Sistem baru dapat menjadi beban jika tidak disertai pendampingan. Data dapat menyesatkan jika dibaca tanpa konteks. Kecerdasan buatan dapat membantu pekerjaan, tetapi hasilnya tetap perlu diperiksa dan dipertanggungjawabkan manusia.
Perubahan juga menyentuh harapan masyarakat terhadap lembaga pendidikan. Orang tua tidak hanya berharap anak memperoleh nilai akademik yang baik. Mereka juga mengharapkan anak tumbuh dengan karakter, kemampuan berkomunikasi, kemandirian, kepedulian sosial, dan kesiapan menghadapi kehidupan. Madrasah menghadapi tanggung jawab ganda: menjaga kedalaman nilai keislaman sekaligus menyiapkan peserta didik hidup di tengah masyarakat yang terus berubah.
Di tengah perubahan itu, persoalan etika menjadi semakin penting. Kecepatan menyebarkan informasi tidak selalu disertai kemampuan memeriksa kebenarannya. Efisiensi dapat mengabaikan keadilan jika manusia hanya diperlakukan sebagai angka. Karena itu, pemimpin perlu memastikan bahwa inovasi tetap berpijak pada nilai kemanusiaan. Teknologi seharusnya memperkuat kemampuan manusia, bukan menghilangkan martabat dan perannya.
RMB: Pendidikan, Karakter, dan Tantangan Perubahan
Gambaran tentang tantangan kepemimpinan tersebut dapat dibaca melalui perjalanan Yayasan Roudhotul Muhibbin Bekasi (RMB), sebuah yayasan pendidikan yang berlokasi di wilayah Wanasari, Kecamatan Cibitung, Kabupaten Bekasi. Data pendidikan pemerintah mencatat satuan pendidikan yang menggunakan nama Roudhotul Muhibbin pada beberapa jenjang, antara lain RA, MI, MTs, dan MA. Data resmi juga mencatat MA Roudhotul Muhibbin Bekasi berada di bawah naungan Yayasan Roudhotul Muhibbin Bekasi. Kehadiran beberapa jenjang pendidikan ini menunjukkan bahwa pengelolaan lembaga tidak hanya berhadapan dengan kebutuhan satu sekolah, tetapi juga kesinambungan layanan pendidikan pada tahap perkembangan peserta didik yang berbeda.
Fakta tersebut penting dibaca sebagai konteks, bukan sebagai klaim bahwa seluruh jenjang telah memiliki sistem terpadu atau capaian yang sama. Justru, keberadaan beberapa satuan pendidikan menghadirkan pertanyaan kepemimpinan yang menarik: bagaimana menjaga mutu dan identitas lembaga agar tetap konsisten, sekaligus memberi ruang bagi setiap jenjang untuk merespons kebutuhan peserta didiknya?
Salah satu jejak praktik pendidikan RMB yang dapat ditelusuri melalui publikasi ilmiah adalah penerapan program 5S—senyum, salam, sapa, sopan, dan santun—di MTs Plus Roudhotul Muhibbin Bekasi. Penelitian yang dipublikasikan dalam jurnal Turats pada 2021 menjelaskan bahwa program 5S dilaksanakan melalui kegiatan rutin, kegiatan spontan, keteladanan, pengondisian lingkungan, pembelajaran, dan kegiatan ekstrakurikuler. Penelitian tersebut mengaitkan praktik 5S dengan nilai toleransi, kepedulian sosial, dan cinta damai.
Temuan ini memberi sudut pandang yang relevan untuk membahas kepemimpinan di era disrupsi. Ketika banyak organisasi berlomba mengejar digitalisasi dan inovasi, pendidikan karakter tetap menjadi pekerjaan mendasar yang tidak boleh ditinggalkan. Senyum, salam, sapa, sopan, dan santun mungkin terlihat sederhana. Namun, kebiasaan tersebut mengajarkan pengakuan terhadap kehadiran orang lain, penghormatan, pengendalian diri, dan kepedulian. Nilai-nilai semacam ini justru semakin penting ketika interaksi manusia semakin banyak dimediasi oleh layar dan teknologi.
Penelitian tersebut juga mencatat adanya faktor pendukung, seperti kehadiran guru, lingkungan sekolah, dan materi pembelajaran yang mendukung. Di sisi lain, terdapat hambatan berupa perilaku sebagian peserta didik yang kurang tertib dan sulit diatur. Catatan ini memperlihatkan bahwa pendidikan karakter bukan pekerjaan sekali jadi. Program yang baik tetap membutuhkan keteladanan, konsistensi, penguatan, dan evaluasi.
Dari sini, RMB dapat dibaca sebagai contoh bahwa transformasi pendidikan tidak selalu harus dimulai dari program besar atau teknologi yang mahal. Perubahan juga dapat berangkat dari pembiasaan sehari-hari yang membentuk cara manusia memperlakukan sesamanya. Namun, agar kebiasaan tersebut bertahan dan berkembang, diperlukan kepemimpinan yang mampu menjadikannya budaya, bukan sekadar kegiatan seremonial.
Dari Menjaga Tradisi Menuju Kepemimpinan yang Bertumbuh
Lembaga pendidikan berbasis nilai memiliki tanggung jawab khusus. Di satu sisi, ia perlu menjaga tradisi, identitas, dan nilai yang menjadi fondasinya. Di sisi lain, ia tidak boleh menutup diri dari perkembangan ilmu pengetahuan, teknologi, dan perubahan kebutuhan masyarakat. Tantangannya bukan memilih antara tradisi atau modernitas, melainkan menemukan cara agar keduanya saling menguatkan.
Kepemimpinan yang hanya berorientasi pada bertahan cenderung menjaga rutinitas dan menghindari risiko. Cara ini dapat memberi keteraturan, tetapi jika berlebihan akan membuat lembaga sulit memperbaiki diri. Sebaliknya, kepemimpinan yang bertumbuh tidak berarti mengubah semua hal. Pemimpin perlu membedakan prinsip yang harus dijaga dari metode yang perlu diperbarui. Nilai keislaman, penghormatan terhadap manusia, dan komitmen terhadap mutu dapat dipertahankan, sementara strategi pembelajaran, tata kelola, dan pemanfaatan teknologi terus disesuaikan.
Pemikiran James MacGregor Burns tentang kepemimpinan transformasional membantu menjelaskan perubahan paradigma tersebut.
Kepemimpinan bukan semata hubungan transaksional yang bertumpu pada imbalan dan kewajiban, melainkan proses membangun motivasi dan tujuan bersama yang lebih bermakna. Bernard M. Bass kemudian mengembangkan gagasan ini melalui empat dimensi: keteladanan, motivasi yang menginspirasi, dorongan untuk berpikir kreatif, dan perhatian terhadap perkembangan individu.
Dalam konteks RMB, gagasan tersebut dapat diterjemahkan ke dalam pertanyaan praktis. Apakah nilai yang diajarkan telah dicontohkan oleh orang dewasa di lingkungan pendidikan? Apakah guru dan tenaga kependidikan memperoleh ruang untuk berkembang? Apakah peserta didik dilibatkan dalam membangun budaya positif? Apakah kebijakan yayasan dan satuan pendidikan memberi arah yang konsisten? Pertanyaan-pertanyaan ini bukan penilaian atas kondisi internal RMB, melainkan agenda refleksi yang relevan bagi lembaga pendidikan yang ingin bertumbuh.
Pemimpin tidak cukup meminta warga sekolah berubah. Ia perlu memberi contoh, menjelaskan alasan, membuka ruang dialog, dan memastikan setiap orang memahami perannya. Perubahan akan lebih mudah diterima ketika warga lembaga merasa dihargai dan dilibatkan, bukan sekadar menjadi penerima instruksi.
Lima Agenda Kepemimpinan bagi Lembaga Pendidikan
Pertama, membangun visi yang jelas dan adaptif. Visi harus menjawab ke mana lembaga hendak bergerak dan nilai apa yang tidak boleh hilang dalam perjalanan. Pada lembaga yang mengelola beberapa jenjang pendidikan, visi perlu diterjemahkan menjadi arah bersama, tetapi tetap memberi ruang bagi kebutuhan khas setiap jenjang. Kesinambungan pendidikan perlu diperhatikan agar pengalaman belajar peserta didik tidak terputus ketika mereka berpindah dari satu tahap ke tahap berikutnya.
Kedua, menumbuhkan budaya belajar bagi pendidik dan tenaga kependidikan. Perubahan kurikulum, teknologi, dan karakter peserta didik menuntut guru terus memperbarui kompetensi. Pelatihan penting, tetapi tidak cukup jika tidak diikuti pendampingan, praktik, umpan balik, dan kesempatan berbagi pengalaman. Pemimpin juga harus bersedia belajar. Mengakui bahwa ada hal yang belum diketahui bukan kelemahan, melainkan awal dari perbaikan.
Ketiga, menempatkan manusia sebagai pusat pertumbuhan. Peserta didik bukan sekadar angka kelulusan, guru bukan hanya pelaksana administrasi, dan orang tua bukan hanya pihak yang membayar biaya pendidikan. Mereka adalah bagian dari ekosistem yang saling memengaruhi. Pemimpin perlu memahami kebutuhan dan tantangan masing-masing pihak. Pengembangan karakter, kompetensi, kesejahteraan, serta rasa aman harus berjalan bersama peningkatan kinerja.
Keempat, memperkuat kolaborasi. Lembaga pendidikan tidak dapat bekerja sendiri.
Hubungan antara yayasan, pimpinan satuan pendidikan, guru, tenaga kependidikan, orang tua, masyarakat, dan pemerintah perlu dibangun atas dasar komunikasi dan kepercayaan. Kolaborasi bukan berarti semua pihak harus selalu sepakat, tetapi setiap perbedaan dibicarakan untuk menemukan keputusan yang paling bermanfaat bagi peserta didik.
Kelima, menjaga integritas dan nilai kemanusiaan. Digitalisasi, pengelolaan data, dan penggunaan kecerdasan buatan perlu disertai pertimbangan etis. Kecepatan tidak boleh mengalahkan ketelitian; efisiensi tidak boleh mengabaikan keadilan; dan pencapaian tidak boleh mengorbankan martabat manusia. Bagi lembaga pendidikan Islam, nilai kejujuran, amanah, adab, dan tanggung jawab perlu tampak dalam keputusan sehari-hari, bukan hanya dalam slogan.
Mengubah Tekanan Menjadi Peluang Pertumbuhan
Tekanan sering dipandang sebagai sesuatu yang harus dihindari. Padahal, keterbatasan anggaran, perubahan kebijakan, persaingan, tuntutan orang tua, dan tantangan perilaku peserta didik merupakan bagian dari kehidupan lembaga pendidikan. Cara pemimpin merespons tekanan menentukan apakah keadaan itu menjadi kemunduran atau awal perbaikan.
Langkah pertama adalah menerima kenyataan tanpa kehilangan harapan. Pemimpin perlu melihat persoalan sebagaimana adanya, termasuk mengakui keterbatasan lembaga. Penyangkalan hanya membuat organisasi terlambat bertindak. Namun, menerima kenyataan bukan berarti menyerah. Penerimaan menjadi dasar untuk menyusun langkah yang realistis.
Langkah kedua adalah mengubah masalah menjadi pertanyaan pembelajaran. Ketika suatu program tidak berjalan sesuai harapan, organisasi perlu menelaah penyebabnya. Apakah perencanaan kurang matang? Apakah komunikasi tidak berjalan? Apakah guru memperoleh dukungan yang cukup? Apakah aturan dipahami secara konsisten? Pertanyaan tersebut membantu lembaga memperbaiki akar persoalan, bukan sekadar mencari pihak yang disalahkan.
Langkah ketiga adalah berani mencoba pendekatan baru. Lembaga dapat memperkuat kemitraan, mengembangkan pembelajaran yang lebih kontekstual, memperbaiki komunikasi dengan orang tua, atau memanfaatkan teknologi sesuai kebutuhan. Percobaan tetap harus terukur dan dievaluasi. Tidak semua hal baru harus diikuti, tetapi ketakutan terhadap kegagalan juga tidak boleh mematikan inisiatif.
Langkah keempat adalah memastikan evaluasi menghasilkan tindakan. Penilaian program tidak seharusnya berhenti pada laporan atau rapat. Hasil evaluasi perlu diterjemahkan menjadi pendampingan guru, perbaikan proses pembelajaran, penguatan budaya sekolah, dan kebijakan yang lebih tepat. Dalam konteks program 5S, misalnya, keberhasilan tidak cukup dilihat dari adanya slogan atau kegiatan penyambutan. Hal yang lebih penting adalah apakah sikap saling menghormati semakin tampak dalam interaksi sehari-hari, termasuk ketika tidak ada guru yang mengawasi.
Di sinilah tekanan dapat berubah menjadi peluang. Keluhan orang tua dapat menjadi bahan memperbaiki layanan. Perbedaan antargenerasi dapat mendorong pembaruan komunikasi. Keterbatasan sumber daya dapat memunculkan kolaborasi. Tantangan perilaku peserta didik dapat mengajak pendidik meninjau pendekatan pembinaan. Namun, peluang itu hanya terbuka apabila pemimpin menjaga kejernihan berpikir dan membangun harapan.
Kepemimpinan Humanis: Mendengar Sebelum Mengarahkan
Di balik struktur dan program, lembaga pendidikan terdiri atas manusia yang memiliki keluarga, kebutuhan, kekhawatiran, dan harapan. Kebijakan yang terlihat masuk akal di atas kertas belum tentu mudah dijalankan oleh guru atau diterima peserta didik. Karena itu, pemimpin perlu mendengarkan sebelum mengarahkan.
Mendengarkan bukan berarti menyetujui semua pendapat. Mendengarkan adalah upaya memahami keadaan secara utuh sebelum mengambil keputusan. Guru mungkin membutuhkan pendampingan, bukan sekadar tambahan tugas. Orang tua mungkin mengajukan kritik karena menginginkan layanan yang lebih baik. Peserta didik yang melanggar aturan mungkin perlu ditangani dengan ketegasan sekaligus pemahaman terhadap latar belakang perilakunya.
Pendekatan humanis tidak berarti menurunkan standar. Disiplin dan tanggung jawab tetap diperlukan. Namun, ketegasan yang berlandaskan integritas menjaga mutu sekaligus menghormati manusia. Sebaliknya, kekuasaan tanpa empati hanya menghasilkan kepatuhan semu. Pemimpin yang baik tidak merasa terancam ketika guru semakin kompeten atau ketika peserta didik berani menyampaikan gagasan. Ia justru melihat perkembangan mereka sebagai tanda bahwa lembaga sedang bertumbuh.
Kepercayaan menjadi penghubung antara visi dan tindakan. Kepercayaan tumbuh melalui hal-hal sederhana: pemimpin hadir ketika dibutuhkan, menyampaikan informasi secara jujur, menepati komitmen, dan bersedia bertanggung jawab ketika terjadi kesalahan. Dalam lembaga pendidikan, keteladanan seperti ini memiliki daya didik yang kuat. Nilai tidak hanya disampaikan melalui pelajaran, tetapi dialami melalui hubungan sehari-hari.
Menjadikan Perubahan sebagai Budaya
Transformasi sering diperlakukan sebagai program yang memiliki awal dan akhir. Lembaga membentuk tim, menetapkan target, melaksanakan kegiatan, lalu menganggap pekerjaan selesai. Setelah itu, perhatian berkurang dan kebiasaan lama kembali muncul. Padahal, perubahan yang bermakna harus tumbuh menjadi budaya.
Budaya bertumbuh perlu hadir dalam sistem kerja, pengembangan pendidik, komunikasi, dan pengambilan keputusan. Keberhasilan tidak cukup diukur dari jumlah kegiatan, dokumen, atau fasilitas. Pertanyaan yang lebih penting adalah apakah kualitas pembelajaran meningkat, apakah guru semakin kompeten, apakah peserta didik menunjukkan perkembangan karakter, dan apakah orang tua merasakan layanan yang lebih baik.
Praktik 5S di MTs Plus Roudhotul Muhibbin memberi contoh bahwa pembentukan karakter membutuhkan rutinitas, keteladanan, pengondisian lingkungan, dan integrasi dalam kegiatan belajar. Penelitian yang tersedia juga mencatat adanya faktor pendukung dan hambatan. Artinya, pembiasaan karakter memerlukan pemantauan dan tindak lanjut, bukan sekadar peluncuran program. Untuk pengembangan berikutnya, lembaga dapat memperkuat indikator perilaku, konsistensi antarpendidik, pelibatan keluarga, serta evaluasi yang melihat perubahan nyata dalam interaksi peserta didik.
Pada tingkat yayasan, kesinambungan antarsatuan pendidikan juga layak menjadi perhatian. Nilai yang dibangun pada satu jenjang perlu memperoleh penguatan pada jenjang berikutnya. Pengalaman peserta didik akan lebih utuh apabila ada kesepahaman tentang karakter, adab, dan kompetensi yang ingin dibentuk. Ini membutuhkan komunikasi dan koordinasi yang teratur, sekaligus penghormatan terhadap kekhasan setiap satuan pendidikan.
Keberlanjutan juga membutuhkan regenerasi kepemimpinan. Pengetahuan dan tanggung jawab perlu dibagikan agar lembaga tidak bergantung pada satu figur. Semakin banyak orang yang mampu mengambil peran, semakin kuat kemampuan organisasi menghadapi perubahan. Perubahan memang membutuhkan waktu. Tidak semua gagasan berhasil pada percobaan pertama. Namun, organisasi yang mau belajar akan melihat penyesuaian sebagai bagian dari kedewasaan.
Dari RMB untuk Pelajaran Kepemimpinan yang Lebih Luas
Pengalaman RMB, sejauh yang dapat dibaca dari data kelembagaan dan kajian mengenai program 5S di salah satu satuan pendidikannya, mengingatkan kita bahwa masa depan pendidikan tidak hanya ditentukan oleh kecanggihan fasilitas. Pendidikan juga dibangun melalui kebiasaan, keteladanan, hubungan yang sehat, dan konsistensi nilai. Di tengah perubahan teknologi, hal-hal yang tampak sederhana seperti menyapa, menghormati, dan peduli kepada orang lain justru memiliki arti yang semakin besar.
Tentu, informasi publik yang tersedia belum cukup untuk menyimpulkan seluruh kondisi tata kelola, capaian transformasi digital, atau kualitas kepemimpinan di lingkungan yayasan. Karena itu, RMB lebih tepat ditempatkan sebagai ilustrasi reflektif: sebuah lembaga pendidikan dengan beberapa jenjang yang menghadapi tantangan umum pengelolaan pendidikan, serta memiliki praktik pembentukan karakter yang telah menjadi objek kajian akademik. Penilaian lebih jauh memerlukan data langsung mengenai visi, strategi, pengembangan guru, tata kelola, hasil belajar, dan pengalaman warga sekolah.
Namun, pelajaran yang dapat ditarik tetap penting. Lembaga pendidikan yang ingin bertumbuh perlu menjaga keseimbangan antara identitas dan pembaruan, antara disiplin dan empati, antara capaian akademik dan pembentukan karakter. Pemimpin harus mampu mengubah tekanan menjadi pembelajaran, kritik menjadi bahan perbaikan, dan perbedaan menjadi kekuatan untuk bekerja bersama.
Era disrupsi tidak menuntut pemimpin menjadi manusia yang selalu memiliki jawaban. Era ini menuntut pemimpin yang bersedia mendengar, belajar, mengambil keputusan secara bertanggung jawab, dan memberi ruang bagi orang lain untuk berkembang. Ia tidak harus mengendalikan seluruh perubahan, tetapi harus mampu menjaga arah agar organisasi tidak kehilangan tujuan.
Pada akhirnya, kepemimpinan sejati bukan tentang mempertahankan keadaan agar selalu sama. Kepemimpinan adalah menjaga nilai, merawat kepercayaan, dan menggerakkan manusia menuju keadaan yang lebih baik. Bertahan membuat lembaga tetap ada. Bertumbuh membuatnya tetap bermakna bagi peserta didik, keluarga, dan masyarakat. (*)
